整个的工作是我们历时9个月时间完成的，包括前期一些准备，大量的信息收集和之后的分析与撰写。特别感谢参与到白皮书编撰过程中各位同仁，包括参与访谈调研的领导同事、参与问卷调研的同事，以及后期编撰过程中，给了大量帮助和指导的各位领导，本书是大家共同努力的成果。为了让大家之后读这本报告的时候能够有效抓取信息，今天特别介绍本书的12个主要发现，这些都包含在第三章。

第一方面，关于人力资源发展指数。

这个指数是以2014年的数据作为基准值100分，2015年相比2014年有8%提升。今年我们可以看到2016年的数据，相比2015年又有7%的提升。每一年的进步，我们看到这个行业的广阔前景。从指数的4个维度看，人员规模确实提升非常大，相对于去年而言，提升超过15%。

第二方面，组织架构和人员分布。

这一点和去年的结果比较接近。比如总部把更多的中台、后台相应职能集约管理，进一步发挥了智能中心和集中处理中心的作用。而我们分支级别的机构，更多是营销的前台、客户服务的前台。

第三方面，员工的结构。

由于这次把企业按照大企业、中小企业进行分析，可以看到规模不同的企业，在人员结构方面是有一定的差异。最明显的一点，中小企业的年龄结构，26-45岁年富力强的人员占比更高。分析原因，或许是很多中小企业，创设的时间不很长，人才队伍搭建采用外购的形式，邀请其他的一些成熟机构的成熟人才加盟，在人员筛选方面有更多的主动权。

第四方面，关于人才需求。

基本与去年一致，业务管理类的人员，非代理销售人员，以及精算类、信息科技类的人员，投资管理类的人员，一直是属于人才需求高峰的人群。

第五方面，人员流动性。

前面提到的需求最多的人群，本身也是主动流失率比较高的人群。主动流失的人群，也有一定的年龄分布特征。比如35岁以下的人员占主动流失人群的80%。这个人群除了工作方面有一定的积累，在市场上特别抢手，另一方面，这个人群生活方面的刚需压力也最重，比如上有老下有小，买了车要买房，买了房要换大房，可能也是容易受到高薪邀约的一个原因。

第六方面，关于薪酬管理。

每一次发布报告大家最关注这一点。从核心高管层的薪酬看，因为国企高管可能受限薪令影响，核心高管薪酬反倒没有什么市场指导意义。因此我们会更加关注专业类员工的薪酬差异。

第七方面，关于绩效管理。

这是今年报告中一个新的独立内容，之前的白皮书将绩效和薪酬放在一起谈的。调研发现很多企业都谈到自己已经建立了这样绩效管理的平台体系或者工具。不过从落地角度，还有很多可以优化的方面。比如全流程的绩效管理，大家所谓“做得好的”部分是目标设定和考核评估。过程中的绩效辅导，没有很好的落地。另外在使用工具上，大型企业基本上建立了绩效管理信息化的系统，但中小企业还有一部分没有实现电子化，还需要进一步完善相关的基础建设。

第八方面，关于人力成本和效率。

本方面与去年差异不明显，具体可查阅报告。

第九方面，关于培训。

今年3月份德勤发布的《全球人力资本趋势报告》中提到，未来的工作，其所需知识的半衰期约为4.5年，也就是说，不管你之前积累多么牛，你过了4.5年知识都要过期。目前很多企业也都很注重这个方面，保险行业内达到100个小时培训学时的企业有很多。

第十方面，关于职业发展。

这也是今年强化分析的一个内容，主要分为两个方面：

1，岗位价值。岗位价值体现的是企业内部不同岗位之间的相对价值。目前很多企业已采用岗位价值评估工具对岗位进行价值认定。不过是否可以真正拉开岗位价值差距与企业的文化氛围相配合，比如一个企业内部，所有人都倾向于和谐大锅饭，那么岗位价值是难以区分的。

2，职业发展的双通道。我们一般谈“双通道”，就是讲管理类和非管理类岗位两个通道。当然现在很少有企业说自己没有双通道。职业发展通道的建立要体现不同通道之间的横向转换和流动机会，这一点可以逐步优化。

第十一方面，文化驱动力。

今年我们在这个部分细分了人群分析，大家可以看到在不同的价值观上，不同人群的认同的水平差距。之前有嘉宾也谈到，文化作为企业的软实力非常重要，我们也看到，整个保险行业的文化驱动力，这三年都呈上升的趋势。

文化驱动力里包含10个维度。今年可以看到员工对工作和生活的平衡呼声在进一步加强，这也是社会价值多元化的体现。

第十二方面，代理营销员的生存状态。

今年的结果与往年相比，比如不满意的方面有个人与保险公司的归属感，大家职业机会比较单一等。但是为什么大家仍然愿意留在保险行业呢？很多人看中是学习和发展的机会。

最后，我们给业内相关公司有一些建议。

首先，从宏观的角度来说，十九大报告多次使用的“获得感”一词，要求我们的人力资源管理要注重诉求和供给之间的匹配。简单说，我们不会给一个饥饿的人一张床，不会给一个疲惫的人一碗饭，需求错配是不会产生获得感的。而人力资源管理工作很大程度上要从提升员工获得感和激发员工积极性两个方面开展工作。因此，我们有如下几个方面考虑：

1. 组织架构设计上，建议采取灵活性、网格性的组织设计。这并不是说把整个组织架构推翻重来，而是可以考虑在一些项目制管理或者产品开发的领域内，做一些先行试点。

2. 未来学习的建立，建议企业可以依据自己的能力或者借用其他的一些资源把我们员工的学习发展管理体系建立起来，因为这是对员工和企业非常重要的投资。

3. 员工的体验和文化管理，建议创造一个能够给大家安全感、自豪感、荣誉感的环境，最终提升整体获得感。

4. 全面的薪酬管理，建议综合考虑不同岗位人员在组织影响力、客户影响力、专业影响力等等多个方面的诉求。在岗位分类管理的时候，不妨考虑把相应的一些激励措施与诉求相匹配，不要出现有一方面有一些集万千宠爱于一身的岗位，一方面有一些岗位毫无针对性的激励。

另外，关于人力资源转型，建议大家多研讨人力资源管理者未来大的发展方向。之前的访谈和最佳实践研究让我们注意到，做得好的人力资源管理者，必须是懂业务的。当然一个企业的人力资源管理真的要管好，业务管理者也必须关注人力资源、懂人力资源。业务与人力资源管理的相互交互、跨界融合最终会体现HRBP模式的真正建立，这是数字化时代的一个要求。

最后一点，中保协拥有丰富的培训学习资源，所有企业可以更多更充分的使用。

再次感谢这次报告撰写过程中给我们支持和帮助的同事、领导和参与人员，期待我们明年能够把报告做得更好，谢谢！