吴子(Peter Walker)：寿险业的转型发展

10月9日，由中国保险行业协会主办，中国平安承办的第三届“2015中国寿险业十月峰会”在深圳召开。本次会议的主题为“拥抱‘互联网+’开辟寿险发展新天地”。麦肯锡公司全球资深董事吴子(Peter Walker)关于“寿险业的转型发展”发表了主旨演讲。以下内容经录音整理，未经本人确认。

中国寿险行业面临许多根本性问题，尽管美国寿险业相对成熟，但同样面临一些问题。过去十几年，中国市场的发展分为几个阶段：第一阶段，参照GDP来看，那一时期中国寿险业保费占比很低，即保险渗透率很低，但储蓄率一向较高。中国还没有足够的资源建立起一个专门针对老年人养老的社会网络，所以仍然需要进一步加深寿险渗透率，进一步深化整个寿险行业的发展。第二个阶段，整个行业蓬勃发展，但是所能提供的保险产品有限，代理也不够多，很多都是通过朋友、家庭相互介绍；这一阶段股价上涨得也很快，整个市场快速发展，国民收入大幅提升。现在，相对来说已发展到较平稳的阶段了，无论是个人还是企业，市场需求越来越强。之后，银保模式逐渐成型和发展，个人保险经纪也得以发展。再后来，大家发现银保实际上带来的收入远没有预想的那么高，因此进一步挖掘市场，了解不同人群的核心需求。寿险业最初发展的原因和最终目的，将在未来继续推动行业的发展。

寿险业在全球范围内的发展与中国的情况类似，很多都是从朋友、家庭这种小型关系网开始，逐渐扩展到专业的销售队伍和专业化管理。尽管寿险业目前并没有覆盖到所有的大众人群，但许多人群，尤其是相对富裕的群体，越来越来地接受并购买了寿险，行业的社会覆盖面逐渐扩大。按保费占GDP的比例计算，寿险的渗透率是比较低的，从我的角度来讲，除了渗透率的问题外，寿险在中国的发展，现在的确还面临着很大的挑战。我们可以利用美国的经验，看看美国是怎么实现寿险业的转型。

中国寿险行业是否与美国一样存在转型的必要性?两国寿险行业的转型又是否存在本质上的差异?为了回答这些问题,麦肯锡分析了中美两国寿险行业的异同之处。我们得出的答案是:中国寿险行业转型的必要性大于美国,双方的转型在本质上相似,但是中国的转型具有自己的特点。本文将分别探讨这两项结论。

我们为何认为中国寿险转型的必要性大于美国？中国的寿险行业与美国不同,最近十年间增长率相对较高,主要是受中国经济增长推动。然而从中国消费者的视角观察,我们发现中国寿险行业亟需转型。主要原因如下。

中国消费者在财务保障方面的大量需求尚未得到满足。长期护理需求猛增、国民寿命延长等一系列风险。中国政府一直致力于建设完善的社会保障体系,但由于退休人口数量预计将快速增长,达成这一目标仍需要多年时间。与美国市场相比,中国的医疗保健市场和健康险行业还不够成熟。美国的寿险公司已基本退出健康险市场,医疗服务的管理已由大型医疗支付方控制。考虑到医疗服务供应及成本对中国消费者的重要性,中国的寿险公司应当积极行动,改变医疗服务供应体系的支付与管理局面,避免犯下同样 的错误。

高度发达的数字化市场。中国消费者已经体验过全世界最先进的数字化商务服务,一方面,他们对产品服务的时效性期望很高,另一方面又希望能享受个性化、定制化体验。消费者对产品服务供应商的要求之高前所未有,对各类金融机构的要求也不例外。随着消费者数字化体验迅速发展,那些无法营造世界一流消费体验的企业将进一步落后。

中国保险客户的消费体验痛点在本质上与美国市场相似,但严重程度有可能高于美国。产品过于复杂、难以理解,不能让消费者省心。投保手续复杂,医疗险核保过程繁琐,造成大量客户流失。代理人薪酬制度侧重保单销售佣金,导致代理人强势推销。大多数寿险代 理人都专属于一家保险公司,产品选择有限。虽然第三方顾问渠道更直接 地代表客户、提供广泛的产品选项,但这一渠道在中国的发展水平远低于 美国。由于代理人流失率高、代理人离职导致的孤儿单数量不断增加,中国市场 的售后服务水平较低,甚至不存在售后服务。

中国寿险行业所需的转型在本质上与美国相似,但也带有一系列中国特色。

一是中美两国寿险行业转型所需的关键能力相同。从产品为中心转向以消费者为中心的业务模式,包括打造健全的客户信 息系统,深入细致地洞察客户细分,大力加强客户参与,开发消费者青 睐的品牌属性。核心流程端到端数字化,为消费者营造卓越的网络体验,提供理财教育、 规划服务以及客户决策历程支持。彻底改革分销模式,打造无缝连接的全渠道模式,消费者在决策历程中 可随意切换网络、远程咨询、代理人等不同渠道。利用先进数据分析生 成潜客线索,提升交叉销售、向上销售和客户挽留的比率。提供理财教育和规划,为购买保险产品建立更广泛全面的依据,而非仅 仅关注单一产品的销售,无视客户的总体需求。专注于养老险市场,包括带有资产管理功能的储蓄、投资计划。

二是中国寿险企业所需的其它重要能力。与银行建立增值合作关系,获取价格以外的竞争能力。建设基于第三方分销渠道的咨询服务。与医疗服务提供方密切合作,抢占医疗服务支付、医疗风险管理体系的 核心地位。设计推动转型所需的治理模式和路线图——与美国市场的挑战相似。转型必须由高管团队亲自挂帅。对于转型中的一系列举措,需要明确项目管理的规章制度。引入全新人才,推动企业向基于数字化的消费者中心模式转变。兼顾转型的人才、资金投入需求与财务效益要求。营造“尽力尝试、不断学习”的环境,定期评估转型效果,根据评估结果调整资源配置。

保监会和中国保险行业协会完全可以推行全行业倡议,提升企业转型的有效性。提倡全渠道分销模式,改善客户购买保险的体验。设定理财规划业务标准,建立认证流程。鼓励覆盖整个行业的理财教育机制,向消费者介绍个人理财规划的基础知识。确保寿险行业在监管、立法、税收方面获得与银行和资产管理公司相平 等的待遇,公平竞争。

转型实施困难重重,首先需要企业高管全力投入。转型可让寿险行业和消费者受益匪浅,而拒绝行动则会带来更大的风险。

人寿保险是一个发展成熟的行业,承担着为个人、家庭和企业提供各类人身和养老风险保障的崇高使命。从业绩的角度来看,整个寿险行业的经济效益已经从2008/2009年金融危机时的低点反弹恢复,主要归功于风险管理技能提升、资产负债风险降低以及对成本的再度重视。然而,尽管中等收入与养老险市场存在大量未满足的需求,行业的增长依然乏力。

保障产品与养老险市场增长缓慢、渗透率低下有其深层原因。寿险行业过去十年间的名义年增长率低于2%,实际增长率为负值。年金行业情况稍好,年化增长率略低于4%,但仍然不敌零售资产管理基金7%的增速。此外,从长期角度来看,寿险保单总销量在过去30年间几乎减半,从每年1700万份减少到每年1000万份以下。与此同时,单均保额则从5万美元稳步上升至17万美元,表明寿险行业越来越远离中等收入市场。麦肯锡的大众富裕消费者研究(2015)表明,即便是在美国最具吸引力的富裕细分,有抚养对象的已婚人士中也仅有65%购买了寿险或年金保单(个人购买或由雇主提供),而拥有投资账户的比例则高达97%。增长乏善可陈的根本原因在于寿险行业的四大挑战。首先是总体市场定位。

在历史上,人们一直将寿险行业同身故保障联系在一起,由于过早死亡率下降和其它一些重要的社会人口趋势,这种保障的重要性已逐渐降低。消费者的需求已经转向“生存保障”。零售资产管理行业显然是利用这一趋势夺取了人寿保险的市场份额。其次,整条寿险价值链上存在着一系列影响客户体验质量的“痛点”,主要包括:产品过于复杂,消费者无法完全理解;投保过程冗长、复杂、费时,核保流程令人不快;未能充分鼓励代理人为客户提供宣传教育、咨询建议和售后服务。寿险公司在适应消费者和科技发展的新趋势方面反应迟缓。市场定位，传统产品专注于死亡风险,而消费者需求已在转向退休期间的生活方式和收入保障。寿险行业传统的风险保障型产品渗透率相对较低,主要原因是消费者的关注点从为下一代预留储备金转变为担忧退休期间生活水平降低,甚至出现晚年生活耗尽资产的极端情况。总体而言,我们发现消费者的主流心态已从担忧过早死亡转变为担心老无所养。这并非因为当代社会完全消除了过早死亡风险。尽管医学取得了重大进步,家庭和社会结构也在发生变化,但从统计数据来看,现今20岁的美国男性每五人中仍有一人会在65岁之前死亡。这是一项不小的风险,尤其是在社会福利补贴持续面临压力的情况下。寿险行业主导储蓄与养老市场长达几十年,直到1982年401(k)养老计划问世。定额缴费养老计划一直在缓慢而坚定地蚕食寿险行业占整个养老市场的份额。资产管理行业占总体养老资产管理规模的比例已从1990年时的36%上升至今日的70%。虽然寿险产品具备资本利得税收递延、投保人长期收益摊平等结构性优势,但资产管理行业仍然实现了超越寿险行业的繁荣发展。资产管理公司推出了种类更多样的个人和雇主资助型产品,提供多种投资选择,与消费者互动程度更高,产品表现报告更简明易读,理财规划和顾问服务也日益健全,因而吸引了许多原本属于寿险公司的消费者。整个资产管理行业欣欣向荣,而寿险公司却遭受损失,其原因在于,尽管政策制定者广泛认同需要提供终身收入保障以防预期寿命日益延长导致老无所养,但相关法规仍然限制在合格养老计划中使用年金。年金公司也未能很好地向消费者宣传终生收入保障相对于一次性收益的价值,导致消费者过分看重一次性收益。讽刺的是,虽然寿险行业一直侧重于发展身故保障产品,但储蓄和养老险产品却贡献了整个行业75%以上的营业收益。如果能将风险保障重新定位成在主要经济支柱遭遇过早死亡、残疾、重病以及意外时帮助家庭实现财务规划目标的工具,那么就可以基本消除传统的负面印象。

价值链“痛点”突出,影响客户体验。个人寿险和险市场主要存在四大关键痛点:

a.部分产品过于复杂,消费者无法完全理解。寿险精算师设计产品时主要考虑的是专业销售团队,而非围绕终端消费者的需求设计产品。拒绝在产品设计方面采纳客户意见的企业存在消费者心理份额降低的风险。

b.投保过程冗长、复杂、费时,核保流程令人不快;一份定期寿险保单的全套核保流程可能需要6-8周时间,各保险公司在此期间的投保人平均流失率据估计可达20%。

c.分销体系的设计目的是“推销”产品,而非提供客观中立的顾问建议和及时的线上/线下客户教育支持。

d.产品售后提供给投保人的服务和顾问建议不足——客户满意度处于历史最低水平。代理人流失是一大主要原因,五分之四的代理人会在四年内离开原先的保险公司,产生数以百万计的“孤儿”保单。

客户互动程度低。上述痛点中有不少已经困扰寿险行业几十年之久,一直限制着行业的增长潜力。而近来的变化是,随着其它行业的企业(例如:亚马逊、Uber或苹果)越来越多地利用数字化技术改善客户体验和价值主张,客户的期望大幅提升。这就是保险公司在客户体验方面必须达到全新的高度。

寿险产品不仅高度复杂,难以理解,总要牵涉到疾病、残疾、死亡等负面话题,其消费者互动也几乎是所有产品中最少的。除了购买流程和保单持续管理,大多数消费者与保险公司及其代理人的个人联系非常少,甚至完全没有接触,直到需要理赔时才会再次联系。缺乏个人互动导致消费者心理份额基本为零,几乎无法累积品牌资产。另一方面,媒体、电信、音乐、旅游和零售企业则都已在利用互联网创造高度互动的正面客户体验。不仅是这些以互联网驱动业务的企业,银行、信用卡公司和资产管理公司也拥有与储蓄或消费相关的正面形象、相对简单的产品以及远远超过寿险企业的客户交互水平。克服这一障碍对寿险行业的未来长期定位至关重要。

适应消费者和科技发展新趋势的速度缓慢 与银行、零售等其它面向消费者的行业相比,寿险和年金行业在应对消费者与科技的结构性变化趋势方面动作迟缓。这些趋势相互结合,导致消费者期望加速变化。当今消费者寻求方便易用、24小时在线、个性化定制的服务体验。

a.消费者变化趋势。社交媒体蓬勃发展,人们在高度联网的世界中追求 即时满足,人口状况发生根本性的变化(少数族裔变为多数群体,40岁不到的女性成为家庭的主要决策者),这些趋势对于传统的保险业务模式形成了真正的挑战。传统的寿险代理人缺乏相关条件,无法充分满足新一代消费者的需求,保险公司更新分销模式的速度也比较缓慢。由于代理人掌握了客户关系的“所有权”,对客户信息严加保护, 保险公司与消费者距离太远,无法了解后者的需求变化并及时回应。

b.科技创新。与此类似,科技进步正在开启一系列前所未有的创新机遇,而寿险公司的响应速度也比较慢。相关的例子有:移动技术大发展(“计算机技术的第三个时代”)开启了获取海量消费者信息的渠道,生物感应器及其它生活方式测量产品(例如手环)有可能彻底改变寿险的核保与监控流程。

总之,寿险行业在改善增长率方面的挑战似乎主要是供应的因素导致,而非需求因素。最主要的根本原因可能在于人口老龄化,分销能力减弱,产品和流程过于复杂,消费者互动程度较低,以及市场定位过时,即过度注重死亡率而对生活方式和收入保障缺乏关注。好消息是,寿险公司一旦下定决心,是有能力以实际行动应对这些挑战的。

寿险行业转型前景展望:顺应消费者关注生存保障和退休收入的大趋势,同时提供方便消费者的服务体验。首先,为了实现寿险行业高速增长,最重要的是提出更宽泛、更丰富的价值主张,回应消费者对退休期间生活方式及收入保障的关注与偏好。寿险行业未来的重大挑战是如何调整自身定位,以更加直接的方式与资产管理行业积极竞争,从而在规模巨大、不断成长的退休市场中赢得胜利。许多寿险公司面对资产管理行业的成功,选择通过收购或自建业务直接进军这一行业。除了“化敌为友”,寿险行业还可以更有效地宣传终身寿险产品丰厚的税后回报、严谨的储蓄模式以及年金产品提供终身保障收入的独特能力。竞争的目的不应是彻底驱逐资产管理公司,而是要改善寿险和年金产品的定位,使之成为家庭养老计划的重要组成部分。促进这一目标实现的关键行动包括:

业绩考核以整个养老金融服务行业为参照,而不仅仅关注其它寿险公司。放宽眼界后,应当能从那些不断获取养老市场份额的机构身上发掘洞见,帮助寿险公司扩大份额。向国会传达意见,推动法规变革,只允许寿险公司提供分担长寿风险、保障终身收入的年金产品。对资产管理公司主动出击,将其限制年金成为合格养老计划选项的举动界定为自私且不符合消费者需求的行为。寿险公司可以推广一种在退休前后使用的退休准备指数,在资产累积目标的基础上进一步包括身故、伤病和长寿风险计分。在客户互动方面达到财富管理机构的水平,具体形式包括提供理财规划、多渠道顾问建议服务、产品及表现信息透明等。应当以最优秀的资产和 财富管理机构为榜样,而非参照其它年金和保险公司提供的服务。将寿险和年金产品重新定位成服务于家庭总体养老计划的工具。寿险公司的独特定位在于能为美国家庭提供过早死亡及残疾保障,确保长寿人士退休收入,帮助负担长期护理和退休后无保障的医疗开支。重新审视销售团队模式,改变一味推销产品的模式,鼓励提供客观中立的顾问建议、客户教育和持续互动。推动寿险行业现代化、促进高速增长所必需的核心能力。

如果要将寿险行业的价值主张调整为退休期间的生活方式与收入保障,就必须经历一场重大的变革,需要六大核心能力的支持。

一是深入挖掘客户洞见,提升互动,建设更强大的品牌，寿险公司自身的消费者营销技能有待培养,因为这一责任实质上已经交由分销中介机构承担。寿险公司需要在以下方面投入资源:客户信息随着可得的消费者数据急剧增长(即所谓的“大数据”)、数据分析能力提升,寿险公司可以快速充实自身的消费者数 据库,更新投保人及其家庭的人口统计信息,同时获得有价值的消费者心态与行为洞见。如果企业能提供更有说服力的“价值等式”,新生代的消费者将更愿意合作,更乐意分享自己的信息。这些信息最终应当能够在线获取,为所有的消费者互动提供全面的背景信息。

二是客户洞见与细分。依据心态与行为划分客户群体更有 利于量身定制价值主张和客户决策历程,其帮助远大于纯粹依据人口 统计指标的客户细分。其中一项尤为重要的客户细分依据便是消费者对于顾问的态度。一部分消费者认为自己能独立自主,不会使用顾问服务。另一部分希望同顾问合作,但最终决定仍然由自己来做,而第三类消费者则很乐意将决策权交予顾问。平均来看,女性希望获得顾问服务的比例远高于男性,而自主客户细分则由男性主导。关键的挑战在于建设所需的数据分析能力,从数据中发掘可指导行动的洞见。随着数据分析领域的第三方服务商数量剧增,最大程度提取洞见所需的相关软件会越来越容易获得。但是,这些洞见的实际运用需要保险公司的管理层给予高度关注,自上而下地推动。

三是消费者教育、理财规划和总体互动。寿险和养老险产品销售的一大障碍是消费者在根本上缺乏对意外风险及其经济影响的认知。Ameriprise的应对之策是将持续理财规划直接融入到业务模式之中。未来的理财规划服务还将包括机器人顾问工具(比如Personal Capital或Be tterment提供的服务),在实际销售和长期资产配置平衡方面都有良好效果。此外,我们的研究表明,参加过理财教育项目的消费者(无论是网络课程还是雇主或大学提供的课程)明显比没有参加过此类项目的消费者更有可能购买理财产品。大都会人寿的Retirewise项目证明了基于雇主的宣教互动模式在产生潜客方面的潜在价值。无论是提供理财规划或客户教育,上述各类模式均表明客户互动亟需得到提升。另一种机遇是健康与生活方式的“游戏化”,比如John Hancock保险公司提出的新健康生活倡议。最后,寿险公司的规划工具一直以来几乎完全专注于消费者的保障需求,必须提升其在投资领域的表现,才能帮助寿险公司调整自身定位,在养老保障市场中开拓新的疆域。

四是品牌力量。大多数寿险公司的广告都将财务实力作为关键的宣传点,这并不足以刺激消费者改变其购买行为。总体而言,品牌运作为寿险行业带来的效益至今为止都不太明显。随着市场的权力不断从产品制造商向分销商和消费者转移,寿险公司需要建设更强大的消费者营销能力,与消费者积极互动,培养品牌意识与品牌亲和力——随着企业日益明确各自的目标细分市场定义,这一点将变得越来越重要。数字和社交媒体能以更快、更经济的方式传播品牌信息。

投资于未来的分销模式，两大核心举措将为新一代分销模式奠定基础, 促进客户互动改善,推动销售产能提升。

一是提供综合渠道、无缝衔接的客户体验。消费者从关注到评估再到购 买的决策历程已然横跨多个渠道。客户表示需要全方位的理财和养老顾问建议,但顾问服务并不一定要面对面,对年轻一代而言尤其如此。大多数消费者会利用互联网/移动网络从知名品牌的网站或社交媒体及其它消费网站获取信息和宣传内容,同时仍会到分销机构进行面对 面咨询,验证自己的选择。USAA多年以来一直是保险行业分销模式的 典范,但随着其它知名品牌不断提高对数字化平台观感以及虚拟平台与现实世界融合度的期望,行业的总体目标水平也在日益提升。此外,两大新“渠道”正迅速得到业界的关注:让客户互动模式“24小时在线”的移动应用以及远程顾问中心。

二是通过先进数据分析提升销售产能。数据和分析已在为所有行业的决策提供有力支持。企业可以通过分析搜索引擎的数据识别消费者购买意向,或是开发预测模型来搜寻潜在客户。与此类似,对社交媒体展开系统性分析可让企业获知能够触发保险产品需求的消费者人生大事。先进数据分析还有助于寿险公司同第三方渠道的合作,让寿险公司专注于产能潜力最大的分销机构和代理人。

三是简化产品和信息。由于存在逆选择风险,产品和核保流程必须保留一定的复杂度,但在介绍产品价值主张以及选择方式的关键要素时,所用语言可以大幅简化,也应该简化。Oscar等新生的健康险公司在这方面取得了很大的成功。为了竞争养老业务,从资产管理公司手中夺回市场份额,寿险行业需要大幅简化产品保障、投资和养老功能的宣传方式, 赢得消费者的关注和信任。

四是企业数字化。“数字化革命”正在影响寿险行业的整条价值链。相关的例子包括:实现流程自动化和简化,降低运营成本,提升客户体验。考虑到行业现有IT系统的问题,这一任务看似艰巨,但通过务实的解决方法专注于优先重点——采用所谓的“双速IT”，即可节省时间和资金。寿险公司可以将个别面向消费者的核心流程数字化,获得大部分的效益而无需整体翻新IT基础设施。数字化系统可以利用外部数据来源,大大缩短投保流程。推出全新的创新型业务模式,例如数字化平台和私营交易平台。平价医疗法案实施后出现的私营保险交易平台鼓励消费者以更加全面的眼光考察自己的保险权益,而非仅仅着眼于单一的保障。消费者利用这些数字化平台决定哪些权益对自己最为重要,其关注点普遍从身故保障转向生活质量方面的保障。这些平台正在成为消费者用以决定健康 及其它保障选择的主要渠道。

五是最大化有效投资组合的价值。由于寿险投资组合久期较长,有效业务通常会占寿险公司任一年份利润的80%以上,而管理层只投入不到20%的精力来关注这方面业务。有多种举措可以优化现有业务的盈利能力。收入方面的举措有新附加险交叉销售、再定价和失效管理等,成本方面的举措包括对服务水平和残留责任采取行动,资本方面的举措包括再保险 或封闭业务交易以及ALM/投资战略等,这些举措都能提高有效业务的盈利水平。所有这些举措的共同之处在于,寿险公司(而非分销机构)需要掌握大部分客户关系的“所有权”,决定面向各个客户群体的最佳有效业务战略。许多寿险公司认为,掌握有效保单的所有权存在疏远分销机构的风险,但现实是,除了关照富裕客户之外,大多数分销机构并不 会主动管理他们的有效保单。有些顾问会愿意让寿险公司降低集中销售的产品的佣金,让寿险公司能将经济资源投入直销和远程顾问服务能力,进而服务于有效业务。

六是探索新的合作关系。新数字化经济需要保险公司积极参与,加入包括 银行、零售商、雇主(通过职场营销)在内的广泛生态系统,成为活跃的成员,这对于开拓中等收入市场业务尤为重要。合作关系有助于增加客户获取,还可通过先进数据分析提高生产率。寿险行业的未来前景与许多企业的现有业务模式大相径庭。由于整个行业的资产负债表普遍健康,经济效益为正,并没有陷入攸关生死的困境,对许多寿险公司而言真正的问题是如何实施(或部分实施)“新模式”,而不在转型期间影响现有收益。更深层的问题则在于寿险公司能否“拓展”当前的业务模式,将上述一些最先进的功能融入其中,还是需要从零开始打造全新的业务模式,在新模式正式运作前仍然依靠当前模式。这些问题很难回答,需要根据每家公司的具体情况来解决。

投身转型式变革还是开展渐进演变是一项重大抉择。从以产品为中心向以消费者为中心转型的过程中,寿险企业可以选择不同的推进速度。极端谨慎的方法可以是逐步投资于核心业务模式,只有在能够获得短期效益时才进行改变。如果你认为消费者行为惯性和分销机构对变革的抵制会导致整体变革速度缓慢,那么渐进式的思路就比较合理。这种思路背后有一种核心观点:进攻型企业和老牌企业都无法立即改变市场局面。这一战略定位的实际风险是变革有可能会加速。回想一下数码摄影技术问世后柯达的案例。

另一个极端是开足马力推进转型,这种思路背后的观点是不论分销机构态度如何,消费者接受新数字技术的速度很快且会越来越快,而等待或拒绝改变只会让新生企业“长驱直入”。希望开启转型之旅的寿险企业需要解决下列问题:一是如何从以产品和/或分销为中心的企业转变为以客户为中心?面对面分销未来在综合渠道客户中心模式中扮演什么角色?寿险公司如何丰富消费者接触点并加以利用,形成有价值的消费者洞见?营销和品牌在客户中心模式中应扮演什么角色?对依靠第三方渠道的企业而言,如何同顾问达成“新协议”,为他们提供潜在客户及其它数据支持?寿险公司如何改善有效保单管理(交叉销售、向上销售、客户挽 留),同时避免与分销机构产生冲突?推动向客户中心模式的变革需要哪些新的能力和领导力?保险公司高管可以从电信、媒体等被迫转向消费者中心模式的产业身上学到 什么?二是寿险公司如何围绕收入和生活保障制定独具吸引力和特色的养老策略?寿险行业是否应当推广综合退休准备指数(资产累积、收入缩减和晚年风险保障),以此建立市场定位,提升宣传效果?自有资产管理机构的寿险集团应如何将资产管理融入其产品服务组合?寿险公司要如何打造整合的养老和理财计划,同时提供身故和伤病保障以及投资功能,作为公司价值主张的核心支柱之一?对顾问技能有怎样的要求(理想状态是一个顾问能负责所有的保障、 养老和投资需求)?对顾问薪酬计划有怎样的要求,尤其是期限在20年以上的养老解决方案?是否可以将终身寿险产品定位成消费者养老投资组合的一部分,比如具备独特税收优势的长期低风险储蓄?三是高管层应该如何推动数字化转型?如何引入新型消费者/数字化业务人才?在何处引入?是采用新建公司的结构为新人才创造独立环境,还是让他们在公司中广泛分布?怎样的合作关系可以快速启动转型——先进数据分析公司、消费者教育机构、规划公司还是成熟的数字化企业?如何开展集中规划设计的转型,同时给予各地区依据自身市场情况设定总体目标的权力?考虑到有限的资源,决定差异的竞争优势应当从何而来?同时考虑财务压力以及确保公司领先于总体发展趋势所需的新模式转型速度,有多少资源可以投入转型?如何在缔造数字化未来的同时保护现有收益?

渐进式革新和转型变革,无论哪条路都是风险与回报相并存。无论选择何种方式(也可以综合两种方案),变革事关重大,企业必须明示自己选择的道路、步调和思路,获得有关各方,尤其是分销机构的支持。寿险行业的挑战多年以来一直是人们考察和辩论的对象,而在数字化发展支持下崛起的新一代消费者将提供全新的机遇,让我们能本着各方共赢的理念去描绘寿险行业的未来。