本田 淳：东京海上集团全球保险人才的培养

东京海上日动火灾保险株式会社人事企划部副总经理、能力开发业务负责人本田 淳在第三届中国保险业人才发展高峰会上做演讲

（本文为现场速录整理，未经本人审阅）

一. 集团简介

1. 保险事业的三个板块：财险、寿险、再保业务。

2. 在全球有3万名员工。国际财险集团市价总值上全球排名第六。

3. 愿景三要素

第一，追求超越利润。为什么我们要去强调利润这个概念呢？我们公司强调的是能够在关键的时刻为我们的客户雪中送炭，能够真正帮到我们的客户。利润这个东西，就好像是空气，我们人活着需要去呼吸，但是我们活着恐怕不只是为了呼吸。

第二，信守客户与股东之间的约定。在获得他们信赖的同时，能够支持我们获得更多的成功，也靠良好的循环来实现我们的持续成长。

第三，一切的原动力来自于人。怎么提升员工工作的价值感，让他们感受到工作的意义，这是最为重要的。

二. 培养人才的公司文化

东京海上在日本是非常好的雇主品牌，从而能够从市场上吸引到非常优秀的员工；而吸引来的员工，我们能否让他们产生与我们集团共同的愿景、使命感？这就需要我们持续不断的、耐心的，长时间的去培养和激励我们的员工。因此，在我们公司奉行的是：要耐心的看见每一位员工。我们强调的是一种培养型人事。

东京海上近10年的事业版图一直是在以欧美为中心，以并购的方式来进行，通过这种方式，一下子提高了海外市场的份额，也希望通过这样事业版图的地理位置的扩散，谋求更加稳健的经营。目前我们在世界上的38个国家，43个城市拥有据点，整个集团的利润目前有43%是来自海外。

保险是一种无形的产品，而且每一个地方、区域法律法规、文化不同，各种错综复杂，十分具有地方特色。但是如果我们只是强调地方特色，没有形成集团一体感的话，集团效应也就没有办法呈现。在这样的背景下，我们希望提升整个集团的向心力，为此提出了“成为一个好公司”这样的一个企业愿景。我们意识到，这个愿景如何渗透到整个集团，对我们来讲特别重要。

在中期战略计划里面，我们大胆的宣称，我们要成为日本最能培养人才的企业。从经营管理层到每一位新员工，所有的员工都是我们的培养对象，我们并不会像某些企业强调把资源投资在部分优秀的员工身上。我们希望每一位员工都能够成长，这样形成的整个能力之和，能成为日本NO.1。

但是，培养的对象他自己是否有成长的欲望也很重要。如果他自己没有这样的欲望，你做很多的事情都是无效的。人才培养时我们不分国籍、不分男女，我们强调的是平等。每一位员工都给予他期待、锻炼的机会、展现自己的机会和反思自己的机会。因此我们培养人员职责的关键是：我们能不能创造出“让每一位员工自发的提出我要成长”的环境。

三. 具体举措

1. 培养对象

1）员工面谈。每年公司有4次员工面谈，每一次有一个小时左右，这是上下沟通面谈的一个机会。我们的面谈是从如何倾听一个员工的职业愿景开始的。我们能不能让他谈出来？我们能不能在这个机会清晰的传达作为上司对他的期待？能不能将两者非常好地整合，形成一个合力？我们认为这是追求组织效率最大化最重要的一个地方。

2）员工八大行为指针。在新员工入社的半年之内，我们会不断的让他参考这八条对自己的行为进行反思。在新人最初的半年里，有一个月让他去代理店，有一个月要去理赔事故的现场，有一个月要做具体的营业工作。同时，我们还会在整个集团公司，开展各种交流、学习，我们甚至会让他们去做打扫卫生，病人看护等工作，让他去做志愿者，我们希望他在实际业务的经验中，具体感到这八条的重要性。

这是2016年4月发生了熊本大地震，我们当时在培训的过程组织我们的员工直接去了现场，看看在这个环境下，我们作为一个人，我们能做、想做些什么。在这个过程中，新人们会自己思考他能够做什么。

这张是我们的员工在给临时住房进行厕所清洁、打扫的照片；甚至于在我们一些农家缺乏人手时，我们大学生也会撸起袖子跑去现场，帮助农家一起完成工作。

这些看上去跟保险没有直接的关系。可是通过这样一些活动，会让员工深深思考：保险的意义到底是为了什么，保险的原点在哪里，我们本身存在的意义在哪里。

3）海外培训。如果我们的员工有一定的外语能力，当他进入公司第三年的时候，可以获得1-2周到海外培训的机会，我们一般会把他派到我们海外一些机构，让他们用实习生的身份，实际去感受海外的工作气氛。我们设计这个事情的初衷，是希望员工在实际的跨文化的沟通中能够主动去思考：我怎么用我的行动去传递信息，能够在这个过程中体验到坚持的重要。我们想尽量让员工他们在年轻的时候，就能够有海外的工作经验，能够掌握国际化的工作技能，因为这在我们公司的战略中很重要。

2. 培养者

1）《培养者手册》。这个手册长达120页。这一页页的内容是我们口口相传，结合现场很多访谈、提炼，把我们日常中间宝贵的经验提炼编辑出来的。这里面有近一半是我自己在20年的工作中不断被我的上司鞭笞，甚至被他指责，从我不断成长的体验中记录下来的点点滴滴。

这个手册具体是如何展现的呢？首先有一个情境，在这个情景下，我们给管理者三条启示。比如反馈日常考核该如何做呢？我们会给3条tips：你需要制作有关下属成长的笔记；你需要及时的反馈；你不仅要有自己的想法，还要听别人从其他的角度提供的意见和参考信息。

手册里有的页是空白的，因为我们希望每一位管理者都可以参与这个手册的运用及编辑。有关一个主题，你自己日常也会有很多的学习和启示，那你能不能把自己在日常的工作中自己累积到新的经验再填充进去？我们希望每一位管理者，用孕育自己的一本管理教材的心态来运用这本手册。

实际上我们工作的现场，每个月都有一个经理聚集的会议，在这个会议上，大家都会把它拿出来，发表自己的管理心得，一些特殊案例，这个手册实际运用效果也不错。

2）人才开发会议。从组织的角度来讲，一个部门或者分公司，一般是一个部长带4名经理，下面带45位成员这样的结构体系。我们会先请各个经理自己介绍每位下属的优势、劣势，他的职涯愿景是什么。然后其他线的一些经理管理层可能会反馈，我和他沟通的过程中，我有一些这样的观察。在这个基础上，我们还会再讨论，作为这个组织本身应该设立什么样的职责更佳，我们应该给他什么样的培训机会最为合适，我们会运用讨论的结果。

我们希望这个会议能够呈现的效果是：部长能够清晰的看到各个经理人在人才培养上的实力和情况；经理能够在这个会议客观的从第三者的身份去思考，我到底应该给他什么样的职责最为合适；员工不再局限在自己的直线上，还能够从其他的斜线角度收获一些成长启示。

3. 愿景共享

我们也会把我们的员工集中起来，在日本、美国和全球很多地方做一些集中的培训，这个事情的目的，一个是我们希望通过这个渠道让我们员工深深感受到东京海上的愿景；第二是我们员工能够构建一个全球的人脉，同时在这个过程中体会到多样性、多元文化这件事有多重要。

比如MGL这样一个培训项目，是面向我们全球的中层或者经营管理干部的培训项目，每年我们会有20多个人，大部分可能是海外来的，也有几名日本的同事，每年一次。2011年3月份，东日本大地震瞬间夺走了1.8万条性命。我们会让他们在发生地现场听代理店描述当时的很多情境。我们想让他们在这些实际的画面感中，感受到东京海上的愿景其意义何在。

另外ELP在我们集团也是一个很有影响力的培训项目，是我们北美当地的法人机构组织的，面向执行层员工。日本每年也会送几名过去，每一年他们都会在那里投入地聊到半夜，一起思考：我们公司的意义何在，生命、保险的意义何在，通过这些探讨加深对我们公司企业文化的理解。

我们每年会聚集很多的员工，一起探讨怎么渗透企业愿景。会议本身，我们并不会设计沟通的脚本，在我们公司称之为“乐言会”，就是能够让员工快乐地用轻松的心情说出很认真、很严肃的话题。在这样的场景下用我们的真心把它沟通出来。我们集团的全球CEO永野，他也会亲自参加这样一个活动。目前我们的永野CEO已经亲自跟我们全球1.5万名以上的员工实现了对话。

为了更好的传播我们好公司企业的愿景，我们为了让它形成一些具体的内容，我们也会制作一些册子，每年也会更新。我们整个集团里各个CEO，他们对于好公司文化怎样理解的，形成他们的一些内容，然后呈现出来，再向世界各个地方传播，这个我们也在做。

四. 全球领导力

我们自己组织面临的主要课题之一，就是怎么更好的培养一些全球的领导力。这里说的全球型的领导力，它的对象既指现在在职的，也指后备军，指能够跨越国家和地域的概念，能够发挥领导力的一些经营干部。

作为能够胜任的全球领导力，我们要求的要素很多，但世界上没那么几个全才，甚至说有一些能力是天生的，每一个个体带着自己的特色来到这里，我们能做的是看着自己，每日的觉察，觉得自己在哪里，能不能做更多，这些事可能更为重要。当然，这些恐怕光靠培训是培训不出来的。更重要是怎么能够提供大家能感受、思考这样一些东西的机会。我们作为人事要做的事情是怎么帮着培养出具有关键胜任力的人才，怎么通过强化我们的人才管理，怎么通过我们后续加强全球性人事异动这样一些方式来支持这些事情的实现。

我相信我们已经走在了这样的路上，但是培养人这件事情永无止境，我们就像，日语叫憨直的，把这件事给坚持下去。

人才培养它不太会有唯一正确的答案，我们也有很多头疼的事情，所以也特别珍惜这样一个机会和各位做沟通和学习。如果我们能够跨过一些国家的限制和概念，我们能够联合起来做一些事情的话，这件事该有多美好啊。