经过正本清源之后，保险行业浮躁的大潮慢慢退去，整个行业真正沉淀下来，思考客户的需求到底是什么，我们的产品、客户服务、品质到底是怎么样的，能够真正把心思放在内功的比拼上，这对行业来讲是一个非常利好的，非常有利于持续健康成长的一个历史新的发展阶段。是我们作为保险行业工作者能够为组织创造价值特别宝贵的一个时期。

今年10月份我们华泰集团的高管学员参访了美国很多顶尖的金融企业，他们沉淀了很多宝贵的经验，值得我们思考。我们领会最深的一点是，评价一个好企业是否成功不在于它走的多快，长的多大，而是它能不能活的久，是不是真正能够基业长青，这才是一个企业的核心能力。

在我们自己内部也面临着很多挑战。一是来自于人才发展上。根据华泰未来的十三五战略发展方向，一直持续的往前走，那我们是不是具备需要的能力，员工的技能、知识、素质是不是相匹配，这对我们是一个非常大的挑战。我们面临着整个互联网行业包括AI、无人驾驶等等的颠覆，我们其实需要更多的数字化人才，需要我们整个人才的更加多元化。二是组织层面。我们还是一种科层制管理的结构，强调的是专业化分工、标准化流程、自上而下的一层层的管理。但是，这些能力其实已经是工业化时代的组织能力，现在进入到大数据时代，更多需要的是思考客户需求、敏捷的反应能力和快速的迭代创新的能力，那么如何能够激发出组织这样相应的能力，这也是一个大挑战。

程菲：我们始终坚信，选对人，做对事情

在人工智能，区块链，云技术等高科技飞速发展的时代背景下，企业都需要调整新的战略，以应对客户不断提升消费体验的需求。应对新变化，新机遇，人力资源肩负更大的挑战。需要考虑，第一，在新常态下，如何平衡并匹配企业人才的数量和质量，做到同步优增；第二，如何通过组织模式调整提高企业战略落地的效率；第三，如何对组织和人才进行赋能。我们发现越来越多的年轻人加入组织，传统的领导力不断被冲击。年轻人更多需要的是有意义的工作和被关爱的工作环境，这也促进我们人力资源体系需要能推动领导风格的转型并搭建尊重关爱的职业环境。对一线经理来说，最大的需求还是人才、人才、人才。我们始终坚信，选对人，做对事，好的业绩自然而来。

王振宇：我们要面临传统保险和互联网两个领域的人才竞争

众安成立到现在已经有4年多的时间，从组织架构上来讲基本上只有三层，其实是非常扁平化的，不同于传统的保险公司。这样的组织架构，有利于快速响应市场需求，用小团队作战的方式快速的迭代出创新的产品来满足用户的需求。这也是被我们的实践证明可行的一种组织架构。

我国在科技力量方面，可以说局部已经超越了一些欧美国家。这其实也给我们保险行业发展奠定了技术基础，尤其像我们互联网公司，有更深刻的感受。我们也是依托于这些核心技术对保险产品进行赋能，提升用户体验。ABCD大家肯定会知道，A就是AI人工智能，B是block chain区块链，C是 cloud云计算，D是data大数据。

这样的技术变革给我们带来了机遇，同样也让我们面临挑战。其中有一点就是，我们技术人员的占比，从公司成立到现在，都是占50%以上。所以说，我们更像是一个互联网公司，本身就具有互联网的基因。当然大家也知道，互联网的人才在市场上非常抢手，尤其是那些技术专家。可以说，我们既处在金融领域中保险这样一个非常重要的板块，另外还跨界到互联网领域。这两个板块和领域的融合，本身对我们来讲是一种挑战，因为同时要面临两个领域的竞争。所以，人才的发展、人才的保留对于我们来讲，真的是一个非常重要的话题。

丁捷：互联网人才培养的三个关键词：共创、共赢、共享

对于保险我有三点认知：

第一，作为保险行业的服务商，我认为保险业是工业时代唯一一个生产力由人来提升的行业，而不像传统的制造业可以通过提升效率、精益生产来形成流程的精细化。所以，我认为人才在保险行业应该自始至终都是最核心的竞争力。

第二，保险业上升到了和衣食住行一样的国计民生的高度，确实对整个保险业都是一个利好的消息。整个行业可能会更关注人才结构和人才经营，包括基层员工的培养、高潜人员的培养、各级管理层的培养以及人才国际化，这些都验证了人才的重要性。

第三，人才应该如何培养。在我跟一些大的保险公司谈培训合作的时候（尤其比较巨头级的），大家都跟我说，这个平台我们要自己开发，内容我们也要自己开发，教学设计结构我们也会自己开发。我觉得这和互联网的做法是完全不一样的，如果都自己做，一定损失了一个最重要的因素，就是时间。

互联网行业非常注重分工，所有才有云计算、大数据、AI这些专业研究公司来进行合作，我觉得整个保险协会在专业人才培养方向上需要具有团队精神，要一起做出独特的内容来，更多的应该从行业层面来看人才培养的结构，跟互联网行业结合起来，我觉得才能真的达到互联网人才培养一直在谈的三个词：共创、共赢、共享。

吴忠纲：抓住战略的关键和核心，培养核心的、关键的人才

我们现在面临的可能是一个最复杂的，最坏的时代，也有可能是最好的时代。大公司可能有比较宽的人才的板凳，但是对于小公司，他可以从商业模式弯道超车，都有优势和劣势，所以我说无论这个时代如何，我们一直很坚定的认为，一定要抓住这个时代最核心的东西。

有三个想法跟大家交流。

第一，要抓住这个时代转型、升级最主要的核心和关键是什么。大健康工程和产业方向没错，科技驱动也没错，如果把握了社会经济发展正确的方向，无非就是从今天启程，最终都会达到终点。

第二，我作为培训的负责人，要去理解公司的战略。泰康的战略核心和关键是什么？我们提出了四位一体，活力养老、高端医疗、卓越理财、终极关怀，加上科技驱动，这是泰康未来10年的核心战略。在这个战略里，公司的核心人才和稀缺人才是哪些？哪些人才是可以培育的？哪些人才是要向社会引进的？所以仍然是回到核心主题，抓住战略的关键和核心，去培养核心的和关键的人才。

第三，人才培养。教育是不可能一蹴而就的，那么在现在这个时代，我们就会面临一个巨大的挑战。未来几年我们会把所有的精力和时间、资源、资金都放在对未来的泰康战略起着决定性影响的那部分的人群和人才身上。

主持人：

很多公司把人作为一个成本和费用，但其实人是一种投资。我说就像谈恋爱、买股票一样，你看到的是他的未来而不是现在。下面请嘉宾回答三个问题。

第一个问题，保险回归本源是保险业安身立命的基础，在这样的背景下，您所在的企业应对未来发展的挑战，什么样的人才是最需要的人才。

第二个问题，您所在的企业，现有人才如何实现优化配置，发挥更大的作用。

第三个问题，您作为企业的高级管理者，如何持续不断的培养适应行业发展变化的人才，传统的管理干部如何适应发展变化。

吕通云：人才培养和发展是一个百年树人的过程

每次做盘点的时候，我们会跟所有子公司的CEO问两个重要的问题：

1，基于我们未来的发展战略，你需要什么样的技能。现在这个技能是有还是没有，还是不充足的状态。如果没有或者不充足的话，你准备怎么做，有没有相关的策略。

2，现在的人能还是不能胜任。如果他有一些能力的空缺点，应该怎么样的补足，现有的怎么能够满足公司未来战略发展的需要。

可能大家都知道，华泰目前基本是行业内第一家做EA模式的公司，我们从美国把这个模式引进到中国，一点点探索，做试点。一个国内从来没有过的业务模式，在一个20多年的老公司实施，其实挑战是非常大的。而且我们在试点中发现，美国的模式在中国是完全不可行的，所以一边做一边调整。当找到了我们认为在中国可以实施的模式的时候，发现没有我们需要的人才。这就面临着第三个问题，需要把我现在有关的人改造成我需要的人。这一点挑战是巨大的，一方面我们需要大家从思维层面上了解我们做得是什么样的事业，第二点是从能力上要赋予，因为EA模式基本上是B2B到B2C的改变。我们是没有零售经验的，这需要我们从技能、知识去投入。

整个过程中，从HR的角度我们做了很多工作。首先是商业模式，到底EA的模式是什么，怎么组织匹配，怎么学习。做了两年的时间，看怎么改造公司的业务流程、业务模式和整个组织形式。后期需要匹配组织，包括需要人才的改善，需要具备怎么样的技能，要匹配什么样的培训体系去支持。

其实要回答这三个问题的话，我觉得这是漫长的百年树人的一个过程，需要很多精雕细刻培育组织能力的过程。但是一旦能力慢慢形成，成就感也会非常大。

王振宇：能够抗压，能够通过自身的学习快速迭代的人才，是我们最需要的人才

这个时代给我们一个非常直观的感受，就是VUCA，直译过来就是易变性、不确定性、复杂性、模糊性。在这样一个时代背景下，我们的人才发展要怎么做？对我们来讲，区块链的人才、精算人才包括数据管理人才，肯定是极缺的。

关键难就难在，我们是一个创业型的公司，在我们这个阶段，我们所需要的人才，恰恰是那些具有创业精神的人才。那些能力非常单一，不能跟着时代的变化而快速迭代的人，肯定不适合我们这个阶段。

这和我们现在运作的模式有关。我们初步统计了一下，公司成立四年，到现在为止，已经开发上线了将近400款产品，平均下来基本上每年100款这样一个速度。基本上我们产品上线是用周来计算的，那这样一种快速迭代的情况下，要求人有非常强的抗压能力，大家可能简单看到400这个数字，在它背后可能是几倍于400的数字，被毙掉了。只有得到市场认可的产品，才能真正的上线。所以，能够抗压，能够通过自身的学习快速迭代的人才，是我们最需要的人才。

如何确保优化人才配置，怎么用好现有的人才？怎么打破部门之间，事业部和事业部的壁垒，让人才尤其是优秀的人才，能够形成良性的互动和流动，这也是我们目前着手在做的事。比如我们提出，老人做新业务，新人做老业务，创造一种老员工带新员工的氛围。比如在技术人才方面，进行事业部门建制。

对于人才工作，我也想引用我们总经理的一句话，我对这句话印象非常深刻。他说众安的成功，一是我们的业务发展能够做出有温度的保险，能够让我们的用户满意，这是一个衡量标准。另一个标准，是能够为行业的发展培养出一批人才。所以，我们人力资源部也是始终牢记这样一个要求，把人才发展作为首要的工作。

丁捷：在人才培养的过程当中，应该充分利用互联网的工具，帮助我们快速实现一些转变

我希望从跨行业的角度回答一下主持人的问题。

现在的人才培养，首先需要关注能力和个性的一些特质；第二要加入有温度的服务，刚才我们提到保险行业的安全感和幸福感，尤其幸福感，完全是温度软性的东西，不是由功能构成的。把我们过去使用理性左半脑向感性右半脑进行推动，要关注美学以及心理感受方面的东西。保险如何给客户创造这种美，创造这种幸福感。我们需要开始对过去的人才标准进行改变。人才培养是一个积沙成塔的过程，在这种情况下，互联网能够给我们带来的巨大的帮助，就是用大数据快速建立人才模型。

比如刚才吴总提到的养老社区，这是一个人才稀缺的领域。养老社区对标的可能是酒店服务业，也有可能是物业，这对保险公司来说，是完全跨界的概念。过去你只能通过挖物业、酒店业的牛人进来带我们做，而现在，有这种人才的数据，有行业岗位能力模型或者人才特质的模型，然后跟我们所需要的人群之间做对比，当然一定不是100%准确，但能给你带来百分之五六十数据模型的情况下，你只要在上面做更新就大大缩短了人才培养的时间。

互联网并不神秘，如果我们现实生活中没有的东西，互联网是创造不出来的，互联网是用更先进的工具大大提升效率。在人才培养或者教育这样一个百年育人的过程当中，我们能不能用互联网的工具，帮助我们快速实现一些转变？不是像过去缓慢的一点一点探索型的，而是可以通过AI，云计算，大数据先把我们自己人才的一些知识结构各方面进行萃取，然后再把它进行分类和分析，最终应该出来我们真正要的人才的模型。

互联网改变了人才培养的结构，过去受训者和培训者是完全分开的，而现在通过信息的沟通变成了，每一个人都是知识的使用者，同时是知识的生产者。所以，未来一定会有行业商学院，先通过企业内部培养的数据，建立整个行业标准，然后覆盖到整个行业，甚至覆盖到大专院校，顶级的企业一定会建立行业的人才标准，为整个行业培养人才。

程菲：逐步搭建敏捷组织

未来的整个环境充满机遇和挑战，我们要思考如何去重新定义公司、组织、人才。未来每一家企业，不管是互联网还是产品企业，都需要具备吸引和培养人才的组织基因和能力，同时还要具有一个支持人才发展的环境，从而留住人才并充分发挥其创新价值。

在这样的背景下，人力资源战略需要不断迭代升级，要做一些1.0、2.0、3.0甚至4.0的转型：从组织的角度，配套的组织模式要更扁平、更灵活，并富有韧性。从人才的角度，应对变革，需要我们更加注重人才的敏学能力和韧变力。我觉得学习能力需要非常的迅速，未来如果再花很多时间去参照模仿前人的既定做法，那是跟不上的，未来是整个体制都要开创自己的模式。同时，在这样一个快速发展的环境下，要有一个灵敏应对外界创新的思维模式。每一次的创新未必都能成功，所以要有一个具备恢复力的心态，在失败中汲取经验教训，继续往前。当组织有这样的环境，有这样一群人，组织的文化就会慢慢演进，友邦也正在做这样的实践，我们正在考虑如何逐步搭建敏捷组织。

人力资源战略的使命非常具有挑战性，落地的时候需要两个抓手：第一，人才的培养和发展。第二，领导力的升级。同时，我们也要做到以文化为依托，归根结底，未来应对整个行业挑战需要依靠的就是思维的升级、组织的升级。

吴忠纲：配合公司战略，培养核心人才

泰康商学院有三个基本定位：第一，泰康的精神家园。第二，泰康人才的摇篮。第三，事业的新起点。所以我们也必须围绕这三个基本定位开启整个商学院的建设。

所谓的精神家园，明年我们就要做一个最大的东西，就是泰康商学院一定要成为全泰康所有的员工和客户体验泰康文化和战略的超级体验中心。我们一定要像互联网学习，我们一定要超越五星级酒店。所有的客房服务人员，所有的保洁人员，只要见到陌生人都必须问好鞠躬。

我们有泰康的星光大道，有58个全国最顶尖的业务员的手膜，有泰康的荣誉殿堂，里面是泰康21年以来，最核心的各个勋章的获得者的经历和简历在荣誉殿堂。我们有泰康的生命体验馆，这是全国所有的各个机构，包括各个子公司都没有的东西，这是最核心的竞争力，我要把我们泰康的文化和战略打造成可以触摸、感受、聆听、感知的这种体验中心，真正建成精神的家园，要不然它就在天上。

第二，核心就是人才的摇篮。我要抓住对公司战略最为理解的那些核心人才培养。商学院每年做的项目，有四个：一，千人计划。二，青干班。三，中青班。四，高管学习。

明年要实现事业的新起点，我们今年年底应该会完成和武汉大学北京研究院合作，更名为泰康珞珈研究院，今年我们开始招收第一个医养专业硕士班。明年会和武汉大学的健康学院开展医养专业的本科硕士和博士，为泰康奇缺的医养人才把路径和通道建设起来，这是最大的工程项目。另外，我们和BCG将要挂牌成立泰康BCG全球领导力中心，之后会办一个领军人才培养项目。这是核心高管后备，计划用两年的时间打造一批年轻的、具有国际化视野的、懂战略、通业务、知人性的领军人才，通过更多的实践和项目积沙成塔，一步一个脚印实现商学院的使命。

主持人：

请每位嘉宾各自用一句话总结今天的沙龙。

吴忠纲：抓住核心、创造价值、实现使命。

丁捷：保险回归本源，人才培养也要回归本源，我们一起共创共赢。

王振宇：不忘初心，牢记使命，回归本源，做好人才发展工作。

程菲：新环境、新变化、新挑战；新思维、新战略、新能力。

吕通云：保险回归，人才先行。