曹景巍：组织与人才发展的互联网企业实践

京东金融组织与人才发展负责人曹景巍在第三届中国保险业人才发展高峰会上做演讲

今天主要跟大家分享一下京东金融在组织与人才发展方面做的一些实践。京东金融是互联网金融或者是金融科技行业里相对新晋的力量，所以在过去的实践中，也在积极地向各位行业内的前辈们取经。

我们认为，组织和人才的工作对组织业务的发展起到了一个强有力的支撑作用，所以京东金融也格外重视在这些方面的投资和思考，在这方面也做了不少的工作，这里主要汇报一下这些工作在京东金融是如何落实的。

京东是2004年从京东多媒体开始起步的，经历了十几年的发展到目前这样的阶段。中间经历了一些重要的变革，包括布局、自建的物流，从一家3C类的电商企业向着一个综合性的电商企业的转型，也包括涉足和布局金融业务，在美国上市等等一系列的活动，一直发展到今天，形成了三大板块的业务布局。

板块一，电商。板块二，金融。板块三，技术。

这三大板块也是京东在未来很长一段时间内的主要业务方向。金融板块是其中非常重要的一个内容和分支。京东内部对金融板块的业务定位已经到了内部定义的2.0的时代，这跟金融行业和金融行业科技时代的兴起的步调基本上是一致的。

主要是利用我们在技术方面的能力，以及做互联网金融的一些数据和风控的经验，将我们的业务推动到2.0的时代，用技术帮助金融机构，不论是银行、证券还是保险业的从业者，提供相应的技术服务和解决方案，提高效率，从而间接地为最终消费客户提供服务和价值，这是目前京东金融对自身的定位。

在现在金融科技的阶段和时代，我们希望坚持的是这样几件事情。第一是金融科技能够回归到金融行业的本质，金融行业在不确定的背景之下管理风险的过程。因此，我们通过京东的海量数据和技术实力，来更好的发现、识别和管理风险，并且把风险变成可输出的解决方案，提供给金融行业的同仁以便进行服务。这是京东做金融科技的核心逻辑。

基于这个逻辑，京东目前已经布局10条业务线或者叫业务板块：

1、供应链金融（最开始起家的）。

2、财富管理。

3、互联网支付业务。

4、证券管理。

5、海外业务（对外输出）。

6、农村金融（普惠金融）。

7、消费金融领域相应的业务。

8、产品和产业方面的众筹业务。

9、涉足的保险业务。保险业务除了依托于京东商城的电商服务，做商城产品相应的产品险之外，京东也希望能够进入到保险平台，下一阶段在保险行业通过京东金融服务能力的输出，更好地链接金融行业的供应商和金融行业的消费者。

10、金融科技。这也是最重要的板块之一，也是京东在组织方面的一个设想。京东组织力量成立了专门的事业部，通过这个事业部的撬动，形成了很好的内部竞争格局。这个事业部跟其它业务有很多良性的内部的业务互动，在业务向前推进的时候，其它业务线主动或被动地跟上了金融科技业务向前发展的步骤。所以，京东科技不光是业务上的变化，也是组织上的变化。

目前在谈组织，谈管理背景的时候，一直提到VUCA时代，也就是现在所处的时代具备了高度的不确定性、复杂性和模糊性，我们面临的不再是很多年一成不变的行业和社会经济形势，而现在每天面临的都是不可预知的局面。同时，在技术端，不论是智能、大数据、AR、VR、云计算、移动支付，包括现在兴起的共享、各种无人化的科技力量，这些都促进了我们所需要的科技手段的发展。行业和周边环境对组织和业务产生了影响和变化，对我们后台的组织和人员的管理，包括企业内部特别是人力资源的管理，产生了非常大的挑战。

京东无论是电商还是目前从事的众多领域，我们认为第四次零售革命即将来临。在未来，无界和精准将会是所有的零售行业包括服务行业所要面临的必然趋势，包括所有参与的行业，包括所能提供的货物、场景，都会是这次革命变革中的一部分。因此，在这种变化来临的时候，我们作为HR，我们能做什么事情？

在京东内部，一直将人力资源的工作定义为有四项最重要的抓手。

1、组织。

2、人才。

3、文化。

4、员工关怀。

人力资源有很多分工方式，京东选用这样的维度是希望尽可能用一种更加平衡和人文的方式来构建整个人力资源体系。

从组织来说，会面临组织管理模式的演变。

京东在13年的发展历程中，大部分时间都是非常简单的管理模式，在近两到三年开始认为这种高执行力的文化已经无法面对复杂多变的外部环境。因此，京东开始进行组织变革和研究，跟众多行业内领先的专家，包括内部专家一起调研京东的组织特性，最终认为京东应该向客户导向的市场网络化组织进行演变。

这种组织的特点，是以中心化的方式，希望组织未来变成能够提供各项业务支撑的相对规模大的战略平台，以这个平台为中心依托，使周边形成众多小的网络化的组织，类似于特种作战的总部和众多在外作战的特战小队的模式，逐渐形成业务的闭环，实现主要的业务功能，并能独自作战，通过缩小组织规模使它的负责人能够更有效地来管控这个小型的组织。同时，通过提供强大的战略平台的支持，保证前线作战的时候能够心无旁鹜地一心扑在业务上。

在这个过程中，其实还有一个重要的抓手和活动，我们叫做“授权、赋能和激活”，

以往直线化的强执行力的组织的许多权限都是中心化，现在变成市场网络化的组织以后，前线的部队需要更多的权限去完成具体的决策和执行。因此，我们需要为前线的组织进行非常充分的授权，基本上将所需要的业务和管理权限都赋予给它，让它能够自主地做各种一线的决策。

当然，在这个过程中，授权不是最关键的环节，最关键的是 “赋能”环节。当有了决定权以后，比如说一线的团队有了自己的财务决策权限以后，它是不是有足够多的能力去帮助它进行财务决策，在看到一堆报表的时候能不能读得懂，在有了人事权限以后，是不是能够合理地配置自己的团队。所以，在这个环节之中，做的最核心的一个工作是通过大量的，各个条线的团队的赋能活动，帮助他们建立在授权以后执行的能力。

另外，我们还有一个核心观点叫“找边界”，

因为很多组织在授权的时候，会面临着一授权就会乱，一乱就往回抓，一抓又会死掉的局面。因此，我们在授权的时候，就会说明边界是不确定的，随时可能根据业务形式的演进，来决定授权的边界在哪里。对于那些尚不成熟的单位、业务线，我们可能会回收更多的权限。对于那些已经成熟，自己可以单飞的业务团队，我们甚至授予比现在更多的权限来保证他们的运作。

最后，也是最重要的就是跟人才相关的部分，因为所有业务和管理活动在最后结果呈现之前，都是归结到对人的管理上。

所以行业的复杂性，时代的复杂性，最终都是人的复杂性。对于京东特别是京东金融来讲，业务相对复杂的情况下，人才也特别多元，会覆盖各个行业内的高端人才，例如金融行业的人才， AI、大数据、区块链、云计算相关的技术人才，也会涉及到一线最基层的客服人员，在农村市场进行渠道拓展的地推人员。而且还会涉及到各种复杂、多阶层的人员，特别是年龄层次，这些都会大量的存在于组织之中，人员的差异会非常大，人才管理的成本也相当高，靠传统甚至相对自动化的手段都难以达到管理效果，因此，我们希望提供各种工具，以帮助其加强和提升人才管理，希望借助更先进的技术手段，用机器的方式为人才和人才管理需求建立各种连接，用各种智慧的方式解决现在的人才需求，我相信在金融行业（特别保险行业）变得日益复杂的情况下，一套好用、智慧化的人才管理系统是每个企业的需求。

另外，京东这些年取得的任何成就，背后都离不开文化的坚持。京东是一个特别注重企业文化的公司，非常重视人才和对员工的关怀，一直坚持正道成功。

员工关怀方面，我们希望在制度上为员工创造更多的个人价值和社会价值。前几年，我们为所有的包括配送员、客服员工，不能回家过年的一线员工提供每个人几千元的经费，把他们留守在家乡的子女接到北京来跟爸爸妈妈一起过年。这件事感动了内部包括外部很多一线员工，他们对这个组织的认同程度非常高。

以上提到的这些是京东在组织、人才、文化、员工关怀等几个方面所做得一些工作，希望能够通过这些事情应对或者解决在这个不确定和复杂的时代、管理环境中所面临的一些问题。希望能用京东的科技实力引领这个行业和组织的未来，或者成为其中的一部分力量！