首先是介绍环境的变化。大家看到整个十三五期间，保险行业发展的趋势，大家谈到趋势的热词很多，比如说供给侧改革，新常态，一个行业在一段时间内的变革，或者发展都有一些主线，对于中国的保险行业来讲，我们认为有三个主线，第一、整个的业务模式的多元化，包括把保险行业定位为整个我们的民生、养老、事业、健康等社会生活服务中的重要一环，这个是对保险行业的再定位，导致我们业务模式的发展日益呈现出多元化、集团化的特征，这是第一个大的趋势。

第二、更多是市场化的趋势，包括寿险的费率改革，车险的费率改革等等，所有市场化的这种推进使得我们不再依靠拍照的红利，更多通过创新驱动来推动整个企业的发展，差异化的模式，创新的机制，将会成为保险企业未来一段时间内创新的主旋律。

第三、更多是影响我们五年、十年更长久数字化的趋势，过去我们讲是成本效益，今天我们讲的数字化是保险的客户群，我们的员工他们在打交道的时候，都是投入移动端大数据体现出来的，这三大趋势驱动整个保险行业创新发展。

保险行业在创新的过程中，无论是集团化还是数字化、市场化，导致我们在未来一段时间内像会长讲的这个是伟大的时代，必然会诞生一个伟大的企业、行业。我们在很多的保险行业里面，都在通过创新寻找机会点，有的围绕单核业务，有的是相邻的业务领域，有的是全新的业务领域。必然会导致我们的业务有很多的扩张、转型和创新。

在这种情况下我们也在看保险企业到底在什么样的地方、角度、范围去做这种转型、创新，我们看有四种模式，第一是保险业务和非保险业务，也就是说业务范围上是否突破对传统保险业的约束，下面是重塑的少一些，上面是多一些。这种情况下有四种模式，第一种模式是沿着保险产业链局部的一些创新，它主要是对保险价值链1、2个环节，比如说网络营销、精准营销，新的定价引资的引入，这些都是第一种模式，深耕传统模式，新方法新数据。

第二种模式是上面的重塑保险价值链，没有特定的保险，对多个环节进行创新，带来新的产品，新的体验，比如说我们提供的新的体验，完全是移动端的直销等等。

第三种是进入到其他的一些相邻的行业，我们说第三种方式是新领域、新服务，比如说我们通过产业链向下游进行延伸，从而带来一些新的收入，改良整个保险业，因为保险行业是很多产业的支付者，我们只不过是保障的支付而已，保险行业有很大的基础和团队，沿着产业链扩张，边际效果很明显，比如说健康险扩张到医疗及健康管理，从保险进入到其他的临近的行业。

第四种我们看到最多的是颠覆跨界的创新，这种一方面我们进入到其他的产业，另一方面我们通过价值链的再造从而形成一种类似生态圈的闭环，以客户为需求，比如说医生、医院、保险一体化的健康感觉模式，也包括了国内的泰康这种，我们后面会介绍这种模式都是新模式新生态的代表。

我们举个例子做一些简单的介绍，第一突破整个传统的业务，新方法新数据，比如说我们看到这个图上太平洋保险的“神行太保”，这些并没有改革保险行业的价值链，但更多是通过新方法新数据达到一个局部的创新。

第二个就是重塑整个保险的价值链，比如说大家买一个旅行的糖尿病险。这个客户群是一个少量的客户群，而且对保险公司来讲，成本效益不合算，但是通过数字化的手段，知道哪些有需求，通过社交媒体识别少数的群体，这种模式是类似于社交的这种保险的产品，从营销到理赔，到产品设计等等完全是数字化的。这是一种新的产品和新的体验。

也包括数字保险，我们看到中国的保险行业在这个领域有一些尝试，包括健康险意外险，这些是出现的新的保险的品种，完全打破了保险原有的价值链，从而推出的新产品新体验。

第三是突出原来的边界，保险是很多领域的最终的支付者。它跟其他的产业有着协同效应，安联是做保险的，在5大洲29个国家有业务，这里面60%的销售是来自于银行和保险金融服务衍生出来的，救援的业务，这个是典型的保险进入到临近的领域的一个例子。第四种方式，是我们刚才讲跨界创新而且带有一定的颠覆性，但是我们提供的是更加整合的方案。大家知道在美国的健康险里面，健康险跟医院永远是一个关系，医生是相当于股东，他们有最大的动力基础设计运营管理，健康险公司更多负责营销，各自做各自的事情，解决了医院和健康险之间利益的问题。多年坚持去做，探索一种闭环的模式，。

保险创新我们看业务模式上，是这四种方式，对于不同的公司有不同的适应性。比如说深耕传统业务所有的保险公司都可以做，突破行业边界，一般有这样的一个资本实力和人才基础的一般都是重大型的保险公司，最后一种是跨界的创新。因为我们要做突破、探索，颠覆性的创新承担极大的风险，只有少数的保险公司才会做尝试。这个是我们观察到的国内外的保险公司的类似的宏观经济环境下市场化、数字化多元化的情况下做的探索，对我们今天在座的各位、人才的专家人力资源的专家来讲，到底有什么样的影响？每一种模式，当我们做出这样的战略选择之后，导致我们人力资源的战略配套体系有不一样的要求。

举个例子比如说模式1，一般来讲，深耕传统业务的创新都是以内部的孵化为主，在保险公司内部成立这种专职的项目组，自建团队这样的方式开展。重塑整个价值链来讲，它是一种相对来讲比较大的一些创新，有三种方式，一、设立实验室，第二、跟科技公司合作，第三通过收购创新企业。突破寿险和产险的边界领域的话一般会设立单独的子公司，另外一种是合资的子公司。

模式四跨界创新的话不只是业务模式，还有管控和整合的能力，形成协同效应。

但是我们也对中国的保险企业做了一些调研。我们遇到了三个比较大的挑战，大家都知道创新，大家都知道战略的取舍，但是我们看到有三个问题，第一个问题从管控上来讲我们过去是单一业务为主，今天来讲告诉我们要做多元化的业务，做规模的扩张，授权和放手之间怎么去平衡，理清楚总分的边界，这三个问题，收放之间的平衡，总分之间的职责边界，这三个问题，成为我们困扰我们的挑战。

第二个挑战是为组织设计，我们也遇到三个问题，第一我们谈创新，但我们对变化反映是迟缓的，第二合作补偿，第三最后无法形成以客户为中心这样的一个架构。从人才管理来讲，我们也遇到问题，第一是当我们扩展新业务的时候，我们怎么吸引和保留人才；第二个我们怎么解决能力断档的问题，第三新的人才引进又不会淡化老的核心的基因，新旧传承的一个问题，中国的保险企业在面临创新发展的时候，会面临这些痛点。

第一管控上来讲，原先我们是单核业务，现在我们是多核业务，过去来讲我们的总部是运营型的，提供具体深入的这样的指导，今天我们对很多新业务人事部组，我们的管理专业化的能力是不足的，第二我们是单一业务，管理的事无巨细，今天我们发现很多业务同时开展时间不够，第三个当我们运行多元业务的时候，反映不快，这个是我们看到的一些问题。

所以今天很多的保险公司从保险公司到保险集团，大家从过去的全面管理逐渐的过渡到类似于家庭的组建者这样的一个角色，事业部在不断的增加，总部以业务组合的角度考虑，这样的话，从单一的全面的细致的感觉逐渐的转变成为家庭组建者的这样一个角色，这种转型在中国的大中型的保险里面发生。但是过程是痛苦的，面临着第一放权速度过快，当子公司或者下属的承接能力没有建起来的时候出现管理上的困难，第二过程监控不足，我们把权利下放过去，但是权力下放之后，运行的结果是什么样的，我们并不是很清楚，放权是有一个透明性，但是透明性没有建立起来时候放权的效果我们不知道。

第三个放权的效果不当，这个里面哪些权利放，哪些不放这个是核心的问题。

第四个对于放权的解读。大家谈到放权，可是人才我们理了27项放权，每一项放权即使你在文字上描述了，可是人员解读不一致，所以导致放权没有办法落地，所以放权的效果含糊，这个就是我们看到企业作为多元化的过程中，放权需要平衡、艺术、科学。

我们对放权有三点建议。第一收什么权，放什么权，放的是业务权和人事权，收放这个都是经验之谈，另外是把握好放权的过程，放权一定要循序渐进，放权一定要过程可视，一定要及时的提供反馈和优化机制，这个是我们在集团化过程中，管控过程中授权放权过程管理非常重要的三点。

第二个问题是组织体系的问题。这个问题我们看有三个主要的问题，第一整个组织的设置相对来讲陈旧，第二个决策链条过长，从组织的第一级到末端如果层级过长丧失整个反映速度，也会使员工的士气受到打击。今天我们的产品创新必然要求前中后台，必然要求我们跟合作伙伴之间有一个很好的协作机制。

我们也有三点建议。第一要推动架构层面，第二不断推进整个组织的经营，包括要促进组织的层级，而且要促进连接神经的建设，第三点来讲，推进模块化的工作。比如说在创新的时候，当我们采用四种不同的模式的时候，假如说在集团层面，很多的创新在集团层面，如果我们在保险业务内部，无论是打破价值链还是渐进性的创新，可能是陷入到子公司里面。这些都是我们要因地制宜的创新工作，他告诉我们要不断根据我们的自己的战略优化我们的价格。

第二点我们看到比较有效的方式，怎么去促进反映速度。第一个就是减少纵向的层级，层级最多8层，每一层8个人，最重要的不是在于10%的成本的节省，最重要的是当一个组织扁平了之后，它的战略实施落地才会有效，决策的流程才会很快，问责机制才会明确，而且最主要的是士气会上涨，这个就是我们看一定要推进扁平化的组织结构。

骨架搭好之后，还有一个连接神经，这个有两个，第一责、权、利，第二个是文化的建设，一个是纵向优化，一个是横向。

第三个通过模块化的工作方式，推进整个组织的弹性，大家都知道过去我们讲瀑布市开发，我们谈的不断的迭代的开发，这些是IT的软件开发中的一些方法，今天来讲我们的一个企业变成数字化的时候，很多IT开发的方法渗透到我们日常的产品开发创新中。以前我们的各种前中后台分离很明显，今天更多是通过模块化的方式，通过项目组的方式，推进项目组的弹性，这里面不见得IT用这样的方式，我们做了一个很大胆的尝试，推进整个模块化的工作方式，开始在IT，而后进入到所有的前台，最后在整个集团推广，这种变革导致他们整个成本效率得到极大的提升。

客户需求的响应速度，这个原先是一年发布几个版本，第二个从效能上来讲，提高的效率，成本削减是20%左右，第三个员工积极性得到了极大的提高。

如何提升整个企业对市场的敏感度，提升创新速度，我们认为是三个，骨架要缩短层级，文化上要促进协作，工作方式要推进模块化。

第三个问题就是当我们从保险业进入到临近产业的时候，当我们迎接数字化时候，我们面临人员新旧更替的挑战，第一对很多的转型看不见，第二个是够不着，这个反映出来视野、激情和能力的约束，新的人带进来有一些优势，比如说提供一些新的视角、动力，在企业的发展中我们进入到其他创新的领域的时候，必然遇到的一个槛，我们看人才第一要吸引，吸引人才是我们人才战中很大的挑战，包括互联网企业，我们跟他们竞争的时候，很难吸引到一些优秀的人才，吸引了之后还有一个问题，新旧传承和融合的问题，人才进来之后我们老的文化传统会不会丧失，他们进来之后能不能融入到我们保险的体系里面，融不进去，他们必然会走，这个是我们看到的问题。

第三个吸引新的人才固然重要，老的人才我们怎么样提升他们，怎么样让他们适应我们新的发展和创新，面临这样的问题，我们的建议是三点，第一引流、赋能、传承。包括雇主品牌的核心要素，我们的工作地点、我们的奖励、现有人才的整个概况，通过这些要素不断优化。

今天当我们面临90后员工的时候，我们要把我们的招聘变成销售，年轻人喜欢工作生活的平衡，喜欢个人的发展，他们喜欢的是一个伟大的愿景，我们在这个过程中，能不能让我们的品牌提出这样的要素，是不是像销售人员去对待我们的人才吸引的工作，这个是我们人力资源工作者需要转变的观念。

第二个问题，就是老的这些员工，传统的大部分的存量人才的一个赋能。我们通过战略人才的盘点找出来我们的人才的缺口在哪儿，前中后台各种各样的软技能、硬技能，缺点在哪，从而有效的做赋能的方式，大家不要简单的看人才盘点，他是战略创新练习最有效的手段。

我们不希望引进的人才淡化我们优秀的基因，所以一个企业里面，我们找到优秀的专业人才，司令，保险的老的员工是政委。

我们认为是三个趋势，市场化、多元化、数字化，导致了四类的创新模式，在迎合这个模式当中，中国企业遇到的三个问题，管控，这个是管控为纲，组织发展为先，人才为本，是三个主要的问题，我们也提供了九点建议，管控是三个，收什么权、放什么权，过程怎么管，组织纵向、扁平化、横向、协作工作方式模块化，对于新旧人才引流、赋能和传承，谢谢大家。