古佩特·格雷瓦尔:人才发展的国际视野

时间:2016年11月11日

意大利忠利集团亚洲人才管理与领导力发展负责人在高峰会上分享


首先我先向大家解释一下,我们在亚洲有一些管理经验,也希望能够帮助大家留住优秀人才。忠利集团的总部在意大利的一个小城市,是世界上最大的保险公司之一,员工多达1万多人,市值高达176亿欧元,位列财富500强。但我们在亚洲市场只有25年的历史,还是一个很新的公司。面对日新月异的发展变化,我们在9个亚洲国家进行了工作部署。

2002年,我们初入中国市场,主要经营寿险和非寿险业务,同时与中国国家石油公司建立了合作关系。那么,我们为什么要进入全球各个市场?在全球化背景下,作为一个大型的国际公司,忠利集团希望能够在全球都留下足迹,我们需要世界各地的人才帮助我们,以应对我们各个地区的业务所面临的的挑战,这样我们才能提供更好的服务,更好的产品。

我们不只在一个国家开展业务,也不只用一种思维方式工作,作为国际集团,就意味着我们必须在全球开展业务,更重要的是必须在各个国家开展本土化的业务。这个过程中就会出现冲突,因为国际组织必须要建立全球化战略,而当地办事处在实施战略时,就可能因为文化和环境的差异引发冲突。

尽管有不同,有差异,但是我们面临的是共同的挑战,在所有开展业务的国家当中,我们要如何找到优秀的人才,如何开发这些人才,如何留住这些人才,是我们共同面对的挑战,我相信在中国也是一样,世界上其他国家的人力资源主管都面临这样的挑战。现在我们有很多颠覆性的变化,在全球各个地区都有出现,比如说人才的不匹配性,我们现在急需寻求与岗位相匹配的优秀人才,但是业务范围和业务环境的日益变化,仍会导致这样一个不匹配性的存在。

刚才提到,我们在全球有1万多名员工,包括欧洲和亚洲,我们现在在某个特定国家可能也要雇佣当地的人才,不能总是从总部派遣,这个时候就会存在不匹配的问题。当然,随着技能、科技的变化,地区的发展也在发生变化,各个国家的经济条件也在发生变化,比如说在发展中国家,他们有不同背景的人才,特别是在亚洲我们有越来越多年轻的工作人员,他们都会使用智能移动终端,所以我们在人才管理方面会有一些不同的要求,只有这样才可以获得业务的成功。

数字技术当然也是必须要考虑的,是至关重要的。我们现在雇佣的人才和我们现在做的工作,都需要不同的技术才可以满足,所以我们要持续更新技能。在数字技术方面,我们必须要增加灵活度,必须更多地关注业务的不断变化,每个人都必须非常敏感。要面对全球化背景下的这些挑战,必须不断地进行变革和适应环境,所以你必须要有优秀的人才。

所有的组织包括我们忠利集团都会建立自己的企业文化,并进行这种价值观的分享。在世界范围,我们都需要优秀的人才,需要能分享我们企业价值观的人一起工作,只有这样我们的企业才可以发展地更快。因此,我们必须做好人才储备的基础工作,建立人才管理系统,从而对各个国家和地区的人才进行更好的管理,提升他们的价值。

在这个背景之下,尽管刚才提到了企业的全球战略,但是我们必须进行本土化运营。所以我这个PPT当中的观点我觉得都是我们需要解决的问题,比如说我们要针对每个国家设计不同的企业文化,而且我们必须要认识、尊重各个国家不同的文化,当然还包括不同国家的劳工法差异,还有不同国家对待员工的态度也是不一样的。在特定的国家进行团队管理的方法可能是可以接受的,但是在其他国家战略团队管理的方法,可能会被看作是粗鲁的。

各个国家的领导力风格也不一样,我们必须要认识到这些区别。要进行领导力的培养,我们必须用不同的方法,必须用全球化的视角来培养当地的人才。除了领导力风格方面的差异,还存在人口年龄的不同,在一些国家人口老龄化很严重,在其他国家比如越南就非常年轻化。因此每个国家的人口年龄也不一样,当然还有语言的差异。

我想今天就是一个很好的机会,让我们思考如何在这些差异之上进行人才培养,其中有一些关键的成功因素,这些因素在各种环境下都很重要。人力资源发挥着至关重要的作用,那么我们如何把知识性的功能转化成实践性的功能呢?其中一种方式就是我们必须要站在他人的立场去思考。当谈到人才发展的时候我们不能只是照章办事,因为我们要和不同的人、不同领导者打交道,因此在人才管理方面必须要有一定的灵活性。

这一点在我们开展业务的各个地区都显得非常重要。我和意大利的一些同事会进行沟通,常常会发生特别有意思的讨论。一个同事经常说的一句话就是,你们说的这些方法在亚洲行不通,,确实亚洲人有自己的特点,一些特定的方法,可能在德国、法国、意大利都适用,但是在亚洲就不行,我们必须要认识这一点,并做出调整。

除了以上谈到,我们也必须要持续关注人才生产力,要从同一个员工身上获得更高的产出。尤其是在不同地区开展业务,我们需要一批可靠、高效、专业且多样化的领导者。领导力发展是非常重要的一个因素,对于全球化运作的公司来说,更是至关重要。我们必须要有一致的机构文化和价值观,而这些文化和价值观要考虑这些当地的差异性。

此外,我们必须在总部、区域办公室、国家办公室之间建立良好的连接。我们有一些自上而下的方法,每个国家的业务运行是非常独立的,CEO权利很大,这是很好的方式,因为可以让CEO根据这个国家的文化来独立运营。我们必须认识到这一点,要注意总部和区域之间的关系,如果说我作为区域办公室的人,我给在某个国家工作的同事提供建议,我也只能说是提供建议,不能说他们必须要按照我们的策略和做法来做。

我们确实需要有一致的标准化方法,但是如何进行方法的执行和实施,具体情况要根据国情具体分析。基于以上提到的,我们需要专业的HR人才,你必须要会变通,要敢于冒险,不能只是接受命令和执行命令,必须要能够坐在高管的办公桌前跟他们沟通,去谈一谈人才的发展和领导力的发展,如何找到人才,如果给这些人才发展的机会,不管喜欢还是不喜欢这个CEO,都必须要跟他坐下来谈这些非常重要的事情。你必须要能够执行公司的战略,为公司的利益考虑,对于人力资源岗位来说,我们必须要不断地努力,不仅仅只是按照我们传统人力资源的那些角色做事,还必须要赋予自己新的角色,进行人才资源管理,最重要的是应该由人力资源部门来做,同时也要由各个部门的同事给我们提供支持。

接下来给大家介绍一下人才发展的一个方法,大家可能知道,这里有一个大的宏观架构。当我准备发言的时候,我就想我们进行人才管理的方法确实有一点混乱,但是我还是要给大家讲讲,因为随着时间的推移,我们这样的一种架构也是不断在改变。我们有一个全球人才管理的方法,重点是要强化我们领导者的能力,而且我们必须要有内部人才继任的计划,当领导岗位出现缺口时不只是从外部招聘,还必须有内部领导继任的计划,给领导者提供支持。

我们必须要有包容性和多样性,这并不是指各个国家的差异性,而是说要有不同的思想,要有想法的多样性,各个国家的员工都要能够成为我们机构的一份子。在人才发展方面,我们很多的方法都是基于亚洲的,下面我也会给大家介绍我们是如何在全球进行人才发展。我们必须建立一个无边界的人才发展计划,要识别人力发展、人才发展的缺口,包括缺乏沟通和无法实现团队作业,我们必须建立一个区域性的无国界人才发展计划,必须进行跨国界的有效人才发展,而不能局限在“我们来自不同国家、不同组织”的观念里。

我认为,我们必须和公司的全球化领导力发展计划保持一致,某个国家业务的领导者,区域领导者,全球领导者,以及业务领导者之间要达成一致,不能让他们的发展方向有所背离,他们都为同样一家公司工作,有一致的股东和一致的目标,因此必须确保他们工作的方向是一致的。

我们要培养领导者,并且让他们也能够去其他国家从事管理岗位,比如说我们在亚洲培养本土的领导人才,他们应该也可以在其他区域工作,在领导力团队中,我们必须要努力地发展跨区域领导者。

人才有当地人才、全球化人才,还有国家性人才。假如我们在印尼找到了非常好的人才,但他不希望到香港或者意大利别的地方工作,那么我们的区域办公室就不应该只放在香港,也可以在不同的国家都有区域办公室和区域团队。这样,我们给员工提供了更多的机会,他们可以远离总部,在区域办公室工作。这就是我们说的灵活性,以及无国界的人才发展计划,也是学习和培养领导力的方法。

在课堂上学习这些内容很重要,但也不能有太多课堂学习,我们现在更关注在职学习和行动学习。这些人才,他们有机会和全球领导层以及当地领导层接触,这可以让他们真正从这些领导者身上学习,这一点非常重要。不管我们喜欢还是不喜欢,在机构内部建立这样的关系网非常重要,你或许非常擅长自己的专业领域,但是总部负责人不知道你的存在,你多好都是不行的。

我们也必须要进行辅导和教学,这也非常重要。在人才发展方面,有一些人拒绝雇佣外来人才教练,我就是教练,但是我们不愿意从外部雇佣人才教练,管理层必须要确保他们能够为本土人才提供辅导和教学的服务,要培养内部的教练和辅导团队。

还有就是,在情况出现变化的时候,我们必须要能够快速地做出响应。这个是我最后的一页PPT,我们关注集教育、经验和参与为一体的3E模型。我们并没有太关注教育方面,目前主要关注的是经验,因为我们所要展示的就是人才,当人们知道他们是人才的时候,他们就会觉得特别地骄傲。我们必须要提醒他们,他们或许非常擅长自己的专业领域,但他们的行为是同等重要的,他们必须要显示出一个组织领导者应该拥有的态度和行为。

如果你在某一个领域比较薄弱的话,你可以雇佣专业人士帮你做,但是如果你的行为不对的话就没有办法发展。我们必须向我们的人才强调这些,投入和参与非常的重要,高级管理人员他们必须参与到工作当中,而且要有领导者。对他们进行辅导和教练不只是让他们成为管理人员,还必须要让他们和高级管理人员建立关系网。谢谢各位!